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Michael Mücke. Ein Gespräch.

By Grischa

Ich habe mich darauf gefreut, Michael Mücke in seinem neuen Büro wieder zu treffen. Es entwickelte sich ein spannendes und informatives Gespräch. Michael Mücke ist Geschäftsführer, Branchenkenner und ein umgänglicher und einfühlsamer Mensch.

Michael Mücke, vielen Dank für Ihre Zeit.

Wie sieht derzeit ihr Tagesablauf aus?

Anfang Dezember letzten Jahres haben wir, d.h. der Berliner Unternehmer Michael Zehden und ich bekannt gegeben, dass wir gemeinsame neue Wege gehen werden. Ich bin in einer guten Atmosphäre von Accor weggegangen. Es war meine persönliche Entscheidung.

Ich wollte nach 25 Jahren etwas anderes machen. Die geschäftlichen Ergebnisse waren gut, das Land war richtig aufgestellt und die Accor- Pipeline für neue Hotels gefüllt – nicht durch mich, sondern durch die Teams natürlich. Entweder ich mach es jetzt, oder ich mache es nie mehr, war meine Überlegung.

Hatten Sie den Schritt schon lange geplant?

Der Wunsch etwas anderes zu machen, bestand schon länger. Das dann konkret umzusetzen, hat aber eine andere Qualität. Mike Zehden kenne ich schon seit über 20 Jahren aus Berliner Zeiten. Wir haben nie den Kontakt verloren. Er sprach über seine Lebensplanung, ich über meine und irgendwann kam der Punkt, wo wir beide gesagt haben: „Lass uns doch einfach gemeinsam etwas unternehmen.“

Ich wollte der Hotellerie treu bleiben und mit bestehenden Hotels arbeiten. Als Selbständiger in einer Partnerschaft zu wachsen, neue Hotels zu entwickeln oder Hotels zu übernehmen, zu managen, zu pachten, zu kaufen, das fand und finde ich spannend.

Wie unterscheidet sich das Arbeiten, wenn man anstatt für 400, wie bei Accor, nun für 4 Hotels bei Albeck und Zehden zuständig ist?

Oben drüber steht immer noch HOTEL. Gott sei Dank. Viele Sachen sind gleich: Die Themen Marktsituation, Positionierung, Markenstärke, Distributionskraft, OTA (Online Travel Agencies), Direktbuchungen, Personal, begeisterte, zufriedene oder unzufriedene Gäste. Sie sind aber viel dichter an mich herangerückt, als sie das vorher waren. Das genieße ich, denn das war etwas, was ich gesucht habe. Dort zu sein, wo das Geld eigentlich verdient wird.

Alles andere hat sich komplett geändert. Ein mittelständisches Unternehmen arbeitet anders als ein Konzern. Und ich sage nicht, dass das eine gut und das andere schlecht ist. Die Strukturen, die Hierarchien, die Anzahl der Hotels unterscheiden sich. Es gibt keine ausgewachsene Meeting – Struktur. Man spricht anlassbezogen, wenn es etwas zu besprechen gibt, z.B. Monatsergebnisse mit dem Team aus Controlling, Finance, Operations und Marketing.

Ich fliege nicht mehr durch die Gegend, sondern bin hauptsächlich in Berlin. Außer ich bin mal in Deutschland unterwegs, um mir ein Hotel anzugucken, was sich für unsere Expansion eignen könnte. Ansonsten ist viel Gespräch, viel direkt in einem kleinen Team und das macht richtig Spaß.

Wie stark sind Sie involviert in die Operation Ihrer Hotels?

Ich bin nicht der Ober- GM, das ist auch überhaupt nicht notwendig. Ich würde auch keinen Mehrwert schaffen, sondern die GM’s nur nerven. Ich habe die Gesamtverantwortung für die operativen- und Markenbelange unseres Hotelportfolios und bin nicht für das operative Tagesgeschäft zuständig. Allerdings beobachte ich genau die Entwicklung der Performance unserer Häuser, sowohl was in der P&L (betriebswirtschaftliche Ergebnisdarstellung) sichtbar ist, als das, was sich im Bereich Kundenzufriedenheit abspielt und was unsere Marktanteile angeht. Ich rede mit den Teams darüber, ob und wie wir positive Trends verstärken und Schwächeperioden abfedern können.

Ich sehe mich als Partner, als Ideengeber, als Fragesteller und als derjenige, der von dem Geschäft etwas versteht. Ich bin weniger der Boss, als vielmehr der Coach.

Wie viel Zeit widmen Sie der Hotelentwicklung?

Das schwankt. Aber in etwa ist es Hälfte Hälfte. Mal bin ich eine ganze Woche unterwegs und nur mit neuen Projekten beschäftigt, und dann gibt es wieder Phasen, wo wir ausschließlich den Bereich F&B im Crowne Plaza City Centre vertiefen.

Für mich steht überlegtes, marktgerechtes, profitables Wachstum im Vordergrund. Wir wollen nicht beweisen, dass wir die Größten, die Schönsten oder die Schnellsten sind. Diese Gene haben wir nie gehabt. Uns geht es darum, unser Portfolio auszubauen, welches seine Basis in Berlin und derzeitig im Wirtschaftsraum Halle / Leipzig hat.

Wenn wir sagen, wir wollen 5-10 Hotels in den nächsten Jahren realisieren, müssen wir 200 „anfassen“. Das entspricht in etwa meiner Erfahrung nach der Realisierungsquote in der Hotelentwicklung. Dazu muss man wissen, dass Transaktionen von Hotelimmobilien im Moment ein Riesenhype ist. Man muss genau hinschauen und Chancen und Risiken abwägen.

Aus heutiger Sicht macht es für mich keinen Sinn, nachdem wir nun schon in Berlin und Halle/ Leipzig vertreten sind, ein 70-Zimmer Hotel in Füssen aufzumachen. Wenn das ein 180-Zimmer Hotel wäre und wir eine weitere Basis im Allgäu, Nähe Füssen hätten, wäre das etwas anderes. Einfach nur opportunistisch irgendwo ein Projekt umzusetzen, klingt erst einmal gut, passt aber nicht in unsere Strategie. Ein neues Hotel muss auch im Alltag betreut werden, da sollten die Systeme Sinn machen und möglichst regionale Cluster gebildet werden.

Woher kommt dieser Hype auf dem Hotel- Immobilienmarkt?

Dafür gibt es mehrere Gründe. Die Immobilienbranche hat verstanden, dass man mit einer Hotelimmobilie in einem Land mit einer föderalen Struktur, wie Deutschland, auch in B- und C- Standorten Geld verdienen kann.

Zweitens ist Deutschland im internationalen Vergleich ein wirtschaftlich und politisch stabiles Land. Selbst wenn wir über Vieles schimpfen, geht es uns nicht schlecht. Ganz im Gegenteil!

Drittens sind der Tourismus und auch die Geschäftsreisen ein wachsender Markt.

Viele Investoren kommen deswegen nach Zentraleuropa. Hier haben sie aus den genannten Gründen gute Anlagemöglichkeiten. Die Zinsen sind niedrig, was ebenfalls Investitionen möglich macht, die in früheren Jahren vielleicht begrenzter ausfielen. Dieser Mix bringt Druck in den Markt.

Wie kann man sich gegen andere, auch größere Player in dem Wettlauf um die guten Standorte durchsetzen?

Ein Faktor ist Geschwindigkeit. Wenn ich die notwendigen Entscheidungswege in einem Konzern berücksichtige, gibt es da mehr Gremien und Zwischenschritte, die absolviert werden müssen, um eine Investitionsentscheidung zu bekommen. Ein Mittelständler kann schneller agieren.

Auf der anderen Seite gibt es jedoch finanzielle Schwellen, wo die großen Marktteilnehmer Portfolios auflegen und ein Mittelständler nicht teilnehmen kann.

Aber, wir sind alle in einer Wettbewerbssituation. Man muss klug handeln, Geduld haben oder auch mal sagen: „Nein, Danke. Bis dahin und nicht weiter“.

Gibt es im Moment konkrete Projekte?

Wir haben vor zwei Wochen ein Objekt in Potsdam gekauft. Ich bin auch weit fortgeschritten in den Verhandlungen für zwei weitere Hotels zur Pacht in Berlin und Leipzig.

Mit Mücke& Zehden Hotelservices, womit wir die neuen Projekte durchführen, können wir Hotelimmobilien kaufen, pachten aber auch managen. Das machen wir i.ü. heute mit dem Crowne Plaza in der Nürnberger Straße, mit dem Holiday Inn City Center East Prenzlauer Allee und mit den beiden Bestern Western Hotels (Leipzig City Center, Halle-Merseburg).

Die wichtigste Aufgabe bei der Hotelentwicklung ist, erst einmal herauszubekommen, was die Interessenlage desjenigen ist, der auf der anderen Seite des Verhandlungstisches sitzt. Möchte sie oder er sich beispielsweise einfach nur von der Immobilie trennen, dann braucht man über Pacht oder Management gar nicht zu reden.

Haben sie einen Eigentümer der die Immobilie halten, aber nichts mehr mit dem Hotelbetrieb zu tun haben möchte, kann man einen Pachtvertrag machen.

Sagt jemand: „Ich will die Immobilie behalten und gleichzeitig mehr wissen, wie Hotel funktioniert“, dann einigt man sich auf einen Hybridvertrag.

Bei den Verträgen gibt es mittlerweile diverse Spielarten. Die Formen verschwimmen, was auch gut ist, weil es Flexibilität in den Verhandlungen ermöglicht.

Bei Accor habe ich viele Jahre Verträge verhandelt, wobei wir dort an die Konzernstrategie und auch an taktische Elemente gebunden waren. Diese Erfahrung und Expertise kann ich heute bei Mücke& Zehden einbringen, aber etwas wendiger agieren. Das bringt unglaublich Spaß.

Welche Trends beobachten Sie in der Hotellerie?

Die Trends der Hotellerie sind oft abgeleitet von Megatrends. Die Hotellerie sollte nicht so arrogant sein zu sagen, dass sie ein Trendsetter wäre. Eigentlich sind wir die Branche, die erst mit einer Zeitverzögerung Megatrends versteht und dann versucht sie zu übertragen.

Für mich ist einer dieser Megatrends, der mehr und mehr in der Hotellerie ankommt, dass es nicht mehr ausreicht, hervorragende Produkte zu kreieren und sie dem Endverbraucher zu präsentieren. Getreu dem Motto: Hier ist mein cooles Produkt- kauf es! Dieses Modell hat jahrzehntelang funktioniert, nun aber ausgedient.

Jetzt beobachten wir in der Autoindustrie, in der Immobilienwirtschaft, in der Hotellerie, in Restaurants und beim Reisen die „emotionale Rundum- Erfahrung“.

Allein eine gestylte und smarte Betriebsstruktur funktioniert nicht mehr. Wird auch in der nächsten Zeit und vielleicht nie wieder funktionieren.
Es gibt so viele Produkte, die austauschbar sind. In 5 Jahren werden fast alle Hotels frisch, modern, contemporary, schön, superstylisch, puristisch oder schwelgerisch opulent sein und diejenigen, die es nicht schaffen, nicht können, nicht wollen oder es nicht verstanden haben, werden den Wettbewerb verlassen, werden schließen, werden pleite gehen oder umgewidmet.

Mit dem Thema „Customer Journey“, was mittlerweile durch alle Journale geht, wird mir zu schwammig umgegangen. Im Kern geht es doch darum, dass der Spannungsbogen ausgehend von „ich weiß noch gar nicht, wo ich hin will“ bis hin zu „ich war verreist und muss jetzt meine Erlebnisse sharen“, überwiegend positive Emotionen hervorrufen sollte. Das können nicht nur Ketten leisten, sondern auch private Hoteliers und Quereinsteiger, die ein Händchen dafür haben.

Haben Sie da jemand Speziellen im Kopf?

Da gibt es Diverse, die ich erlebt habe. Z.B. bei Ruby und 25hours Hotels geht das schon in die Richtung. Vor ein paar Wochen war ich in einem inhabergeführten Hotel auf Rügen. Die haben mir das auf beeindruckende Weise vorgemacht, so dass ich völlig überzeugt abgereist bin. Die Übernachtung hätte auch gut und gerne 50€ mehr kosten dürfen.

Jetzt gibt es Hotels und Ketten die Mitarbeiterpersönlichkeiten einstellen, die einen ganz neuen Wind in die Branche bringen.

Eine sehr professionelle Umsetzung des Themas Emotionalität in der Hotellerie und Gastronomie hab ich bei Mama Shelter beobachtet. Als ich das vor einiger Zeit in Paris erleben konnte, war ich begeistert. Trotz der Standards, die hinter den Betriebsabläufen stehen, bekommt der Gast das Gefühl von Besonderheit und Individualität vermittelt – so, als sitze er wirklich bei Mama am Esstisch.

Würde es nicht krampfig wirken, wenn man das auf die Kettenhotellerie übertragen würde?

Ich sehe das nicht so eng. Eine Reise ist immer stark anlassbezogen. Wenn ich morgen mit 120 Kollegen eine Tagung habe und will das alles 100% reibungslos funktioniert, dann gehe ich eher nicht zum Privathotelier, der immer nur nett ist und einen kleinen Fehler weglächelt. Da gehe ich ins Crowne Plaza nebenan, ins Pullman oder in ein anderes MICE- Hotel (Meetings, Incentives, Congress, Events), wo ich weiß, dass Profis am Werk sind.

Wenn ich mit Kindern auf der Autobahn Richtung Frankreich unterwegs bin und nach 600km fragen alle nur noch, wie weit es denn noch sei, dann tut es auch ein Economy Hotel an der Autobahn. Ich brauche dann nicht mehr, es ist fair, es ist sauber und ich muss mir nicht in der Innenstadt einen Parkplatz suchen.

Was ich damit sagen will ist, dass die gleiche physische Person zu unterschiedlichen Reiseanlässen andere Bedürfnisse hat. Deswegen finde ich die Diskussion um die Frage, welche Hotelform überleben wird, obsolet.

Chancen haben alle, wenn das Produkt und die emotionale Komponente stimmen.

Das führt dazu, dass neue Angebote entstehen. Wer hätte vor 10 Jahren gedacht, dass Hostels plötzlich attraktiv sein können für Geschäftsreisende. Hostels waren verortet unterhalb der Budget- Hotellerie für Backpacker, internationale junge Leute, Schulklassen und die Kegelbrüder aus Gelsenkirchen. Das stimmt heute nicht mehr.

Airbnb wurde viele Jahre völlig unterschätzt. Jetzt geht ein Proteststurm los, der wegen der fehlenden Anforderungen und Regelungen berechtigt ist. Man muss aber eingestehen, dass die Hotellerie da einen Trend verschlafen hat. Nun kommt das Pendel mit Wucht zurück.

Ich will keine Zensuren vergeben, sondern sagen, dass der Markt in Bewegung ist. Es kommen Neue dazu, Andere gehen, weil sie die Innovationskraft nicht haben. Insgesamt jedoch befinden wir uns in Deutschland in der glücklichen Lage, dass der Zuwachs an Übernachtungen schneller steigt als der, der hinzukommenden Hotelbetten.

Wie schätzen Sie die Entwicklung der Technik und deren Einfluss auf die Branche ein?

Digitalisierung ist ein Riesenthema. Das hat damit zu tun, dass man mit Technik Prozesse vereinfachen kann, besser an Informationen kommt und auch in Social Media Kanälen oder Blogs über Erfahrungen berichten kann.

Was die Technik angeht, haben Konzerne einen Vorsprung. Sie können Dinge ausprobieren, bevor ihre Investition Früchte trägt.

Viele Private haben lange geglaubt, dass man das Technik- Thema ausblenden kann und das es nicht so wichtig ist. Die werden jetzt geweckt, weil die Digitalisierung eben nicht an ihnen vorbeigeht.

Man sollte sehen, dass schon heute die Technik viel mehr kann als das, was auch Akzeptanz beim Kunden bringt. Die Zimmertüren können auf QR Code und Smartphone umgerüstet werden. Das wird von technikaffinen Gästen sicherlich mehr geschätzt, als von freizeitreisenden Rentnerehepaaren.

Auf internationalen Reisen habe ich neue Lichtkonzepte kennen gelernt, die ich völlig spinnig fand. Bei Depression konnte man aufmunternde Farben, bei Aufregung beruhigende Farben wählen. Leider funktionierte die Schreibtischlampe nicht richtig und ich musste aus dem Bett aufstehen, um alle Lichtschalter auszumachen.

Also, nicht alles was technisch möglich ist, muss man auch machen. Man sollte schauen, was die Zielgruppe will.

Welche Trends oder Themen werden in den Verbänden oder Gremien diskutiert und angepackt, in denen Sie aktiv sind?

Da wo wir tätig sind, wollen wir ein angemessenes Sprachrohr für die Hotellerie, Gastronomie und den Tourismus gegenüber der Politik sein. Es wird viel gemacht, gerade vom Hotelverband (IHA) und auch von Seiten des Dehoga. Vieles gelingt, wir sind aber nicht immer erfolgreich.

Wir haben wesentlich mehr sozialversicherungspflichtige Jobs in der Hotellerie und Gastronomie als z.B. in der Automobilindustrie, und ich möchte den Satz nicht zu Ende führen, wer welchen Einfluss hat auf politische Willensbildung in Deutschland hat. Da sind wir nicht stark genug.

Das liegt zum großen Teil an uns Hoteliers selbst. Wenn ich mir anschaue, dass wir auf dem IHA Jahreskongress bei interessanten Themen keine 15.000 Leute zusammenbringen, sondern nur 250, dann frage ich mich, wie groß das Bewusstsein ist, das wir gemeinsam etwas erreichen können. Nicht gegen, sondern mit der Politik.

Es gibt in der Branche sehr viel „man könnte und man sollte“ aber nicht „ich tue das “. Das ist etwas, was leider stark verbreitet ist und das finde ich schlimm. Ich würde mir wünschen, dass wir in der Branche viel mehr gemeinsame Interessensbekundungen von der Basis aus bringen.

Wir berauben uns einer Möglichkeit, unseren Interessen politisches Gehör zu verschaffen.

Der Dehoga und der IHA machen in dieser Lobbyarbeit einen guten Job. Was wir brauchen, ist mehr Engagement unserer Mitglieder.

Das 2. Thema, womit wir uns intensiv beschäftigen, sind rechtliche Rahmenbedingungen über z.B. das Thema Ratenparität (Preisparität zwischen Hotels und Online Portalen). Da geht sehr viel Energie und Kraft hinein, was nach außen oft gar nicht zu sehen ist. Dass die Bestpreisklausel für Online Portale gefallen ist kommt an, aber der Instanzenweg dahin, bleibt im Verborgenen.

Das 3. Thema ist die Attraktivität der Branche für Arbeitskräfte. Landauf landab, egal ob Kette oder Privathotellerie, höre ich, dass es unheimlich schwierig ist, Fachkräfte oder überhaupt Mitarbeiter zu finden, insbesondere für Küche und Service.

Zusammen mit dem Dehoga beschäftigen wir uns sehr intensiv damit, wie wir es schaffen können, unsere Berufsbilder in ein besseres Licht zu stellen. Wir, und damit meine ich uns als Hoteliers, reden viel Negatives über die Arbeitszeiten und die Bezahlung, anstatt herauszustellen, welche positiven Elemente es gibt.

Das sind nur 3 Schwerpunkte unserer Arbeit. Grundsätzlich macht es mir ein Riesenspaß in den Verbänden mitzutun, weil wir Dinge bewegen können. Der veränderte Mehrwertsteuersatz auf 7% für Übernachtungen ist nicht vom Himmel gefallen. Da ging eine ganz große fachliche Arbeit voraus, die insbesondere von dem Dehoga und dem Hotelverband (IHA) geleistet wurde.

Warum ist das Image der Hotellerie so wie es ist?

Das Grundproblem ist so gelagert, dass Dienstleistung kulturell in Deutschland einen relativ schlechten Stellenwert hat. Im Vergleich mit dem Ingenieur, schneidet der Servicemitarbeiter weniger gut ab. Dieser Herausforderung müssen wir uns stellen.

Junge Menschen, die fleißig und wissbegierig sind, können schnell eine steile Karriere machen. In der Form ist das in der traditionellen Industrie nicht möglich.
Ich kenne eine Vielzahl junger Leute, dich sich nur mit Wissbegierde und Fleiß in eine internationale Karriere hineingearbeitet haben, die ihresgleichen sucht: Ein junge Frau, die in Abu Dhabi 2 Hotels führt oder junge Leute die nach Südafrika gegangen sind und dort ihr Glück gefunden haben.

Ich selber bin per Zufall in der Hotellerie gelandet. Ich habe zuerst ein Technologiestudium gemacht, dann meinen Ingenieur und abschließend noch Jura studiert. Mit meinem Abschluss wollte ich eigentlich als Jurist in einer Rechtsabteilung einer Firma arbeiten. Per Zufall bin ich dann bei Interhotel gelandet. Mit der Wende und dem ersten Kontakt der Franzosen bei Interhotel, begann meine Laufbahn bei Accor.

Nach 5 Jahren Development hat damals mein Pate und Chef, Volker Rathe, gesagt: „Junger Mann, sie müssen sich jetzt bewegen, sonst sind sie bald Chef- Entwickler, dann General- Entwickler und dann irgendwann Ober- General- Entwickler. Dann haben sie nie etwas anderes kennen gelernt bis sie in Rente gehen.“

Ich habe ihn erst gar nicht verstanden und fand die Idee des Ober- General- Entwicklers auch nicht so schlecht. Er hat dann aber zu mir gesagt, dass er Potential in mir sieht und auch angedeutet, dass er mir helfen würde, in andere Bereiche aufzusteigen, wenn ich mich in der Operations bewiesen habe.

Meine Zweifel waren riesig. Ich war unsicher, weil ich nichts über das operative Geschäft wusste und schon zu Hause immer derjenige war, der seinen Teller nach dem Essen nicht in die Küche gebracht hat. Volker Rathe hat mir aber den Rücken gestärkt. „Das können sie lernen“ hat er zu mir gesagt. „Wir haben eine Akademie in Frankreich, nächsten Donnerstag geht’s los.“ Was er damals meinte, hat absolut gestimmt. Wenn man in der Hotellerie etwas werden will, muss man operationellen Stallgeruch mitbringen.

Was finden Sie gut und was ärgert Sie?

Es interessiert mich und ich mag mich mit Leuten umgeben, die andere Stärken haben als ich. In der Gesellschaft von ähnlich gelagerten Menschen bin ich schnell gelangweilt. Man erzählt sich dann gegenseitig, wie toll man ist.

Ich führe gern Gespräche mit jungen Leuten, die ein Start- up gegründet haben. Fasziniert hat mich vor einiger Zeit, als die Gründer von Hocaboo Kontakt zu mir aufnahmen, um mir ihr Produkt vorzustellen. Aus solchen Gesprächen gehe ich frisch und inspiriert heraus.

Ich schätze auch Gespräche, in denen ich eine Korrektur bekomme. Wenn mich – oft Ältere – durch ihre Wirkung ermahnen, bringt mich das weiter. Die Weisheit der Erfahrenen zu spüren, ist bereichernd. Sie gibt mir die Gelegenheit dazu zu lernen. Diesen Austausch suche ich.

Was ich nicht mag, ist Ignoranz gegenüber Neuem. „Das haben wir schon immer so gemacht“, „das wird nicht funktionieren“. Solche Phrasen oder auch der Gebrauch des Konjunktivs „man könnte“, „man sollte“, machen mich fuchsteufelswild. Da passiert es dann, dass ich Leute im Satz unterbreche und frage: „Was hindert dich daran, es zu tun?“

Manche nennen mich ungeduldig. Ich sehe das anders. Bei Vertragsabschlüssen versuche ich immer meine Geschäftspartner zu verstehen. Auch wenn ich aufs Tempo drücke.

Für mich ist Empathie ein Erfolgsfaktor, den man nicht direkt in Zahlen ausdrücken kann, der aber enorm wichtig ist. Bei Vertragsabschlüssen geht es meist um viel Geld und um lange Zeiträume. Du muss dir immer die Frage stellen, ob du einen Deal auch dann machen willst, wenn du Gefahr läufst, dass dein Geschäftspartner dich zukünftig nicht mehr grüßt. Es ist gut, fair auszuloten, was für beide Seiten das Bestmögliche ist. Auch wenn ich am längeren Hebel sitze, sollte ein Gegenüber das nicht zu spüren bekommen. Nachhaltigkeit, auch wenn ich das Wort schon langsam nicht mehr hören kann, ist für mich wichtig. Vor 20 Jahren habe ich der Hinsicht anders gedacht und auch gehandelt.

Sind Sie ein tougher Manager?

Für mich hat das nichts damit zu tun ein tougher oder weniger tougher Manager zu sein. Man muss Mensch sein und nicht nur ein Roboter, der den Aktienkurs treiben will. Als Einzelkämpfer kann man keine Ergebnisse managen, davon bin ich überzeugt.

Du kannst nicht sagen: „Ich manage jetzt, dass wir eine GOP- Marge (Gross Operating Profit) von 47 % haben.“ Du solltest wissen, welcher Prozess dahinter steht und wie man das mit welchen Leuten hinkriegt, um zum Schluss dann 47% zu erreichen.

Du kannst selber so genial, so klug, so blöd sein, wie auch immer. Wenn du es nicht schaffst, deine eigenen Defizite durch die Klugheit des Teams zu kompensieren oder deine Klugheit dem Team zu vermitteln, so dass die Spaß bei dem haben, was sie tun, kannst du nicht von Management reden. Wenn du es aber hinkriegst, und nicht in der Company polterst nach dem Motto „ich will das!“, dann darfst du dich Manager nennen. Und das nenne ich dann tough.

Was geben Sie Jobstartern mit auf den Weg?

Wenn du bereit bist dich anzustrengen, gerne mit Leuten umgehst und etwas von Deutschland und der Welt sehen willst, geh in den Tourismus und ziehe deinen „Stream“ durch. Es macht Spaß!

Am Anfang unseres Interviews haben wir von Erlebnissen gesprochen und wie sie einen glücklich machen können… Unsere Branche bietet ein Kaleidoskop von Erlebnissen, die dir keiner nehmen kann.

Mein Vater hat zu mir gesagt, Weltanschauung kommt von Welt anschauen. Das sind nicht nur andere Städte, das sind auch andere Kulturen, Denkarten und Charaktere. Das bringt Toleranz. Was man irgendwann einmal schön fand, das hasst man nie mehr.

Ausländerfeindlichkeit ist heute leider ein großes Thema. Wenn diese dumpfen Menschen, die so etwas erzählen, schon einmal in diesen Ländern gelebt hätten und diese Menschen in ihrer Liebenswürdigkeit, vielleicht auch in ihrem Elend, Aufbruch, ihrem prallen Leben kennen gelernt hätten, dann würden sie nicht so leichtfertig diesen Unfug erzählen.

Reisen, Tourismus und Hotellerie sind für mich auch Bestandteile davon, Menschen weiterzubilden, sie zu verstehen, sie zu mögen. Das ist etwas, was ich gut finde.

Michael Mücke, vielen Dank für das Gespräch.

Credits: Foto von Mücke& Zehden mit freundlicher Genehmigung.

Michael Mücke ist Gesellschafter& Geschäftsführer der Mücke& Zehden Hotelservices GmbH, Sprecher der Geschäftsführung Albeck und Zehden Hotels& Gastronomie


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