Planung ersetzt Zufall durch Irrtum! Max Schlereth, Eigentümer der Derag Livinghotels.

Professor Dr. Max Schlereth ist Eigentümer der 16 Derag Livinghotels und Zentralvorstand der Derag Unternehmensgruppe, die im Laufe der Firmengeschichte 85.000 Wohn- und Gewerbeeinheiten realisiert haben. Vor ein paar Tagen hatten wir die Gelegenheit, miteinander zu telefonieren. Es geht um neue Konzepte für Mitarbeiter, neue Hotels und ein wenig Philosophie. Danke für Deine Zeit, Max. Was ist eure Strategie und wo liegen eure Stärken? Wir sind in einem Marktsegment tätig, das im Moment einen ziemlichen Hype erfährt. „Der Extended-Stay Markt sei das absolute Novum und genau hier müsste man jetzt investieren“, so wird es seit kurzem medial kommuniziert. Dass das Segment nicht ganz so neu ist, wie derzeit dargestellt, sieht man daran, dass wir schon seit den Beginn der 80er Jahre in dieser Sparte tätig sind, wir sind hierzulande quasi die Pioniere des Serviced Apartments Marktes. Hätten wir vor sieben Jahren dieses Interview geführt, wären wir mehr oder weniger die Einzigen gewesen, die als Kette in diesem Markt aktiv sind. Mittlerweile gibt es eine ganze Reihe nationaler wie internationaler Mitbewerber. Vor diesem Hintergrund hat sich auch der strategische Fokus bei uns geshiftet. Wettbewerb belebt das Geschäft und genau darum muss man sich bei veränderten Marktbedingungen konsequenterweise neue Gedanken über das eigene Produkt, die eigene Dienstleistung und die eigene Positionierung machen. Die Besonderheit, die wir im Extended-Stay Segment haben ist, dass bei uns die Gäste, die häufig Geschäftsreisende sind, länger verweilen. Das können ein paar Tage sein, aber auch mehrere Monate am Stück. Ein Langzeit-Aufenthalt bringt völlig andere Aspekte und Anforderungen mit sich und ist nicht zu vergleichen mit einem klassischen Städte- oder Sightseeing-Gast, der im Durchschnitt zwei Tage bleibt. Das sind zwei verschiedene Ebenen. Darum heißt es für uns auch "Im Hotel übernachtet man. Bei uns wohnt der Gast"..... denn der Kern des Wohnens findet sich ja nicht umsonst in unserem Namen wieder, Derag Livinghotels. Das beinhaltet natürlich auch einen wesentlich intensiveren Bezug zwischen Gästen und Mitarbeitern. Wenn man wochen- oder monatelang unter einem Dach verbringt, lernt man sich kennen. Ein Merkmal, eine unverrückbare Eigenschaft, die zu unserer DNA gehört und die wir auch hervorheben wollen. Darum stellen wir uns auch immer die Frage, wie wir die Komfortzone des Gastes noch besser ausrichten können und haben hierzu nun unser neues Living Room-Konzept auf die Füße gestellt, das wir in unserem neuen, eben eröffneten Haus in Frankfurt erstmals umgesetzt haben, übrigens mit tollem Response. Was ist die Idee dahinter? Wir wissen, das die Hotellerie in Punkto Innovation manch anderen Branchen mit Zeitverzug folgt. Das trifft auch auf den Bereich Organisationsaufbau zu. Das Stichwort prozessorientierter Organisationsaufbau kommt aus der Automobilindustrie. Warum schafften es beispielsweise die Japaner, eine Auto in kürzerer Zeit zu bauen, mit weniger Fehlern und zu einem Bruchteil der Kosten? Das hat man sich angeschaut und festgestellt, dass die Japaner einen anderen Organisationsaufbau hatten. Der Westen hat stark in Abteilungen gedacht und das Produkt von Funktion zu Funktion weiter geschoben. Die einzelnen Bereiche mussten sich koordinieren, ein Umstand, der schlicht über die Hierarchie organisiert wurde. Zudem hat man erkannt, dass Fehler in der Regel nicht innerhalb eines Bereichs passieren, sondern zwischen den Funktionen. Die Japaner agierten mit weit weniger Abteilungen, weniger Vorgesetzten und vor allem bereichsübergreifend. Und jetzt schauen wir uns die Hotellerie an. Wir denken und arbeiten in unseren traditionellen Strukturen. Sales, Reservierung, usw. und wir haben unsere Gäste an genau diese Strukturen angepasst. Die Rezeption ist ein Eingangs-Logistikzentrum, bei dem man sich, übertrieben ausgedrückt, anstellen muss. Die Mitarbeiter sind damit beschäftigt einen komplizierten Checkin Prozess durchzuführen mit zum Teil so vielen technischen Hürden und Ebenen, das man allein dafür Spezialisten braucht. Dabei ist doch die Technologie so weit, dass man den Check-in und eigentlich auch die Reservierung automatisiert ablaufen lassen kann. Deswegen haben wir uns in unserem neuen Frankfurter Haus auch von der klassische Rezeption verabschiedet, uns von allen Barrieren und Schranken getrennt und die Bereiche Empfang-, Lobby-, und F&B Bereich zu einem großen Ganzen verschmelzen lassen, dem Living Room. Wo findet der Check- in dann statt? Wenn man schon einmal Gast war, dann ist es im Idealfall so, dass man mit der Reservierung seinen Zimmerschlüssel auf das Handy übertragen bekommt und direkt auf´s Zimmer gehen kann. Beim ersten Besuch oder für nicht so Technik-affine Gäste gibt es fortan nicht mehr den bekannten Rezeptionsmitarbeiter hinter dem Empfangstresen, sondern unseren Host neben dem Gast. Ein Mitarbeiter, in der Rolle des Gastgebers, der den Gast im Livingroom empfängt, ihm einen Kaffee anbietet, währenddessen am Check In-Terminal kurz eincheckt und ein Gespräch führt. Und zwar kein vorgefertigtes laut Hotel-Compliance, sondern ein individuelles, von Mensch zu Mensch.

Hotelketten haben einen großen Informationshunger und im Endeffekt fragt man sich, was die eigentlich mit all diesen Informationen machen? Eigentlich oft überhaupt nichts. Man sollte den Mut haben, den Prozess so zu vereinfachen, dass man nur die Daten erfragt und sammelt, die man als Hotel auch wirklich benötigt. Darum haben wir uns dieser Prozedur weitestgehend entledigt, unseren Fokus noch weiter auf den Mehrwert des Gastes ausgerichtet und nicht auf das Informationsbedürfnis übergeordneter Stellen. Du kommst an das gleiche Ziel mit weniger Aufwand? Ganz genau. Das Interessante daran ist Zweierlei. Erstens ist der Prozess weit einfacher geworden. Mitarbeiter haben früher vor etwas komplizierteren Check- in Prozessen zurückgeschreckt. Dem ist jetzt nicht mehr so. Zweitens, während ein Mitarbeiter früher nur einen Gast zur Zeit einchecken konnte, geht das heute mit drei Gästen gleichzeitig. Und zwar ganz zwanglos, ohne Hektik und charmant. Ich kann also entweder mit weniger Mitarbeitern das Gleiche erreichen oder aber ich stecke diesen Produktivitätsvorteil in die Qualität und behalte die Mitarbeiter in der Quantität. Wir haben uns für die Qualität entschieden. Deswegen war es baulich auch wichtig, den Tresen wegzunehmen, und den ganzen Empfangs- / Lobby und Barbereich zusammen zu fassen.

Wie siehst du deine Rolle bei Derag Livinghotels und auf welches Ziel arbeitest du hin? Einerseits möchte ich dem Unternehmen strategische Impulse geben und damit das Wachstum vorantreiben. Oft bin ich aber auch der Ausputzer und das Mädchen für alles. Die Probleme, die nicht gelöst werden können, werden logischerweise nach oben eskaliert und landen dann irgendwann bei mir. Das ist aber auch völlig ok und gehört dazu. Im Elfenbeinturm zu sitzen, für die Mitarbeiter nicht erlebbar und ansprechbar zu sein, nicht mit anzupacken, entspricht nicht im geringsten meinem Bild von Unternehmertum. Bei konkreten Zielen tue ich mir ein wenig schwer. Das Unternehmen soll wachsen, sich entwickeln. Ich kann aber nicht sagen, wo wir in zehn Jahren stehen werden. Ich denke auch weniger in Zielen als in Opportunitäten. In der Philosophie würde man sagen, dass ich nur gemäßigt voluntaristisch veranlagt bin. Ich denke, Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum. Natürlich sollte man wissen, in welche Richtung man gehen will, aber den Weg dorthin aufmerksam betrachten. Man muss sehen, welche Möglichkeiten sich am Wegesrand ergeben. Was bringt dir Spaß, was weniger? Wir führen neben unserer Hotelsparte ja auch ein Immobilienunternehmen. Ich bin sehr gerne gestalterisch tätig. Wenn irgendwo ein Grundstück oder ein altes Gebäude sinnvoll zu haben ist, möchte ich dort gerne etwas Neues entstehen lassen. Das erfordert Kreativität. Da bringe ich meine Persönlichkeit ein. Ich schaffe etwas Sichtbares, was mich hoffentlich überdauert. Als Hotelmanager wirke ich viel indirekter und weiß nie genau, was dabei herauskommt. Dort setze ich Menschen in Bewegung, die wiederum etwas in Bewegung setzen. Wenn du „oben“ eine Schraube drehst, weißt du nicht genau, was passieren wird. Beim Bauen ist das konkret. Es hat etwas Erschaffendes, Kreatives. Das mag ich.  Was mir dagegen nicht so liegt, ist die lange Schlange vor dem Büro, die schlicht abgearbeitet werden muss. Dann habe ich am Ende eines solchen Tages zuweilen das Gefühl, dass ich eigentlich nichts geschafft habe. Habt ihr nicht auch mal ein altes Kloster zu einem Hotel umgebaut? Ja, in Düsseldorf letztes Jahr. Das war aber nicht ich, sondern mein lieber Vater, der mit 87 Jahren immer noch im Unternehmen tätig ist und der alles aufgebaut und erschaffen hat.

Mein erstes Haus habe ich in München am Viktualienmarkt gebaut und eingerichtet. Das Haus besteht aus zwei Gebäudetrakten. Der hintere beherbergt 43 Serviced Apartments für (Business)-Langzeitgäste. Der vordere 40 klassische Hotelzimmer mit Blick auf den Viktualienmarkt und die Wahrzeichen der Stadt: Alter Peter, Michaelskirche, Altes Rathaus und und und und ... als ich dieses Objekt zum ersten Mal gesehen habe und im obersten Stockwerk des Gebäudes stand, da ist mir das Herz aufgegangen. Ich hab mit einem Blick so viel München gesehen, das sollte die ganze Welt sehen. Denn man sieht von hier oben einfach Münchens Seele.

Ihr habt ein neues Mitarbeiterkonzept! Das sog. "Next Generation-Mitarbeiterkonzept", ein Organisationskonzept, welches wir nun erstmals in Frankfurt umgesetzt haben und das en gros folgende Zielsetzungen verfolgt:

• die Hotellerie-Branche künftig wieder attraktiver für Arbeitnehmer zu gestalten.
• sämtliche gelernten Mitarbeiter Prozesse zu hinterfragen, zu vereinfachen und den eigenen Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Arbeit zu rücken, so dass er als herzlich-authentischer Gastgeber in "seinem" Haus auftritt.
• die Form der Mitarbeiter-Ansprache und -Akquise zeitgemäßer zu gestalten und künftig neben Absolventen aus dem klassischen Hotelfach auch Quereinsteiger zu beschäftigen, die die Rolle des Gastgebers aufgrund ihrer Kommunikationsstärke erfüllen.
• die Arbeitsplatzbeschreibung zu öffnen und das klassische Abteilungsleiter-Gefüge zu verschlanken, so dass künftig "nur" die drei Ebenen - General Manager, Assistant to General Manager und Host - existieren.
• und natürlich auch eine Inhouse-Kaderschmiede für künftige Häuser zu etablieren.

Dadurch haben unsere Mitarbeiter fortan mehr Freiheiten - ermöglicht durch den neuen Ansatz und unsere neue Technologie, die ich eingangs erläutert habe. Im Rahmen unseres Mitarbeiterkonzepts rückt die Qualifizierung unserer Mitarbeiter ein Stück weit ab von Spezialwissen rund um den technisch korrekten Check- in oder die Reservierung hin zu Gastgeberqualitäten, der wahren Kernaufgabe im Hotel. Gerade durch die Öffnung für Quereinsteiger bekommen wir einen Riesenvorteil bei der Personalknappheit, unter der die Branche leidet. Gerade in München, oder? Ja, es ist schwer und teilweise auch schon ein Kampf. Dementsprechend müssen wir auch reagieren. Das Jobprofil eines Mitarbeiters in unserem Next Generation-Konzept ist echt spannend. Wenn jemand kommunikativ und gern mit Menschen zusammen ist und Freude an dieser authentischen Gastgeberrolle hat, kann er diese Stärke bei uns um ein Vielfaches besser ausleben, als das in der traditionellen Hotellerie möglich ist.

Hat sich das Konzept schon herumgesprochen, so dass ihr auch Bewerbungen von Quereinsteigern bekommt? Und wie. Dadurch, dass wir ja auch die Ansprache in unseren Annoncen enorm verändert und an das Konzept angepasst haben, kommen von Beginn an Bewerbungen von Interessierten auch aus anderen Branchen. Speziell in Frankfurt haben wir das gemerkt. Dazu gehört natürlich auch von unserer Seite aus offen für Neues zu sein: so haben wir z.B. mit der Agentur für Arbeit in Frankfurt ein Bewerber-Speed-Casting ausgerichtet und die letzten offenen Host-Stellen mit tollen neuen Mitarbeitern besetzt. Und als ich neulich mitbekommen habe, dass Bewerber sich über Facebook Jobs bei den Derag Livinghotels empfehlen, hat mich das unheimlich gefreut. Aber klar ist auch, unser Konzept muss sich noch weiter herumsprechen und auch langfristig in der Praxis bewähren. Du bist auch Dozent und interessierst dich für Philosophie. Wie verbindest du Theorie und Praxis? Das ist ein weites Feld. Was ich an der Lehrtätigkeit liebe ist, Potentiale in Menschen zu entdecken und zu fördern. Dazu kommt das große Glück, wenn der Mensch, den du förderst, seine Talente und damit auch seinen Weg selber entdeckt. Das ist für mich eines der schönsten Erlebnisse, die ein Mensch haben kann. Sokrates nannte das Hebammenkunst. Das ist eine Sache, die man auch in der Unternehmensführung einbringen kannst, wenn man nah genug an seinen Mitarbeitern ist. Die Welt der Theorie mag manchmal sehr stark von der Welt der Praxis differieren. Im Bereich der Philosophie ist das nicht so. Philosophie ist weniger ein Konstrukt als ein Denkprozess. Das mag abstrakt klingen, aber man geht anders an Themenstellungen heran. Man sucht den unkonventionellen Weg und merkt dass Barrieren nur in den Köpfen der Menschen existieren.  Ich kann mich gut erinnern, als ich im Unternehmen meines Vaters angefangen habe. Das war in der Marketingabteilung und ich habe im ersten Meeting zu meinem Team gesagt: „Es gibt keine Mauern, keine Grenzen“. Das Interessante war, das die Reaktion nicht positiv sondern eher negativ war. Weil die Mitarbeiter damit nicht umgehen konnten? Richtig. Das ging nach hinten los. In dem Moment, wo die Mitarbeiter gefühlt haben, dass die Mauern nicht mehr da sind, herrschte die totale Verunsicherung. Eigentlich habe ich Unwohlsein produziert, obwohl ich genau das Gegenteil erreichen wollte. Das hätte ich nicht für möglich gehalten. Das war ein echtes Erlebnis.

Wo geht es in der Hotellerie deiner Meinung nach hin? Was erwarten Gäste? Wie gesagt, ich bin bei Prognosen zurückhaltend. Hinsichtlich der Technologiegetriebenheit der Branche bin ich skeptisch. Da fehlt die Komponente „Mama“. Was wahrscheinlich stärker werden wird, ist ein Bedürfnis nach Authentizität. Weg vom Standard. Deswegen denke ich auch über andere Schulungskonzepte für meine Mitarbeiter nach. Ich wünsche mir, dass meine Mitarbeiter ihre Persönlichkeit in ihre Jobs einbringen. Das kann einem Haus unverwechselbaren Charakter verleihen. Danke für das Gespräch, Max. Und weiterhin viel Erfolg. Credits: Fotos mit freundlicher Genehmigung Derag Livinghotels, Portäts von Thorsten Jochim Dieser Post ist ein Sponsored Post.