25hours Hotels – Interview mit COO Michael End

25hours Hotels – real place, real people ! Die Gruppe ist angesagt, bekannt und gilt als innovativ. Wie machen die das? Ein Interview mit Michael End, COO von 25hours Hotels. Ende März treffe ich Michael in der Boilerman Bar des neuen 25hours Altes Hafenamt in Hamburg. Nachdem ich das 25hours Bikini Berlin kenne, erkunde ich bei der Gelegenheit neben dem Alten Hafenamt noch das 25hours HafenCity. Beide bestechen durch cooles Design aber vor allem nette Leute. Michael, danke für deine Zeit. Als COO bist du für das operative Geschäft der momentan acht 25hours Hotels zuständig. 1) Ihr geltet als Innovator, warum? Zunächst einmal sind wir keine technischen Innovatoren. Wir sind nicht das Hightech-Hotel, wo du Licht an oder aus, Check-in oder Check-out per App machen kannst. Das funktioniert bei uns noch nicht. Wir werden eher als innovativ angesehen, weil wir mutig Dinge umsetzen in den Hotels, die sich andere nicht trauen. Wir versuchen immer das Erlebnis für den Gast in den Vordergrund zu stellen und relativ kompromisslos damit umzugehen, dass die Gäste spannende Erlebnisse bei uns haben. Das führt dazu, dass wir wenig standardisieren und Hotels immer wieder von Grund auf neu entwickeln. Das ist sehr untypisch ist für eine Hotelgruppe. Deswegen ist „Hotelkette“ bei uns auch ein ungewolltes Wort, weil es immer mit Standardisierung assoziiert wird, mit Großunternehmen wie Hilton oder Marriott. Und das wollen wir genau nicht sein. Entgegen der Strategie anderer Unternehmen legen wir zweitens einen großen Stellenwert auf Food and Beverage und gehen auch da mutig voran. Wir glauben, dass ein lebendiges Hotelerlebnis zum großen Teil durch die lebendige Gastronomie gesteuert wird. Das kann Risiko sein, weil Gastronomie auch immer großen Aufwand bedeutet und vieler Mitarbeiter bedarf. Und Mitarbeiter lassen sich nicht mehr so einfach finden.

Der dritte Faktor der zum innovativen Image beiträgt, ist unsere Gastansprache. Wir versuchen mit den Paradigmen zu brechen und relativ entspannt mit den Gästen umzugehen. Wir wollen auf Augenhöhe kommunizieren aber gleichzeitig professionellen Service liefern. Dieser Balanceakt wird, so glaube ich, auch wertgeschätzt. 2) Warum ist eure Gastronomie z.B. das Neni Restaurant oder die Monkey Bar so beliebt? Wir kennen die geheime Formel dafür nur zum Teil. Es gibt mit Sicherheit in der Hardware Faktoren, also 10. Stock, Berlin, Blick auf den Tiergarten, du kannst zur Goldelse gucken, du siehst mit ein bisschen Phantasie den Potsdamer Platz, das Brandenburger Tor, nachts leuchtet die Gedächtniskirchen in allen bunten Farben, auf der einen Seite hast du den Sonnenauf-, auf der anderen Seite den Sonnenuntergang. Die Immobilie ist einfach fantastisch gut und ganz viele Gäste kommen natürlich, weil sie einen schönen Ausblick haben wollen, der auch für Berlin relativ einzigartig ist. Die andere Geschichte ist, dass das Interieur anspricht und das Restaurant zeitgeistig ist. Wenn man die geheime Formel nennen soll, dann würde ich sagen: „Da zu sein, zahlt auf den Stellenwert der Leute ein. Du kannst dich dort gut produzieren.“ Du kannst supergute Fotos machen, auch von den Details. Das wird dann getaggt und geteilt und somit ist der Ort social media tauglich. Das ist im übrigen grundsätzlich ein Teil der Strategie. Viele Dinge, die wir machen, sollen fotografierbar, teilbar und hochladbar sein. So kann man die eigene Persönlichkeit auf den entsprechenden Kanälen einzahlen. Das ist nicht hochgradig strategisch. Es läuft eher über die Details. Beispielsweise gibt es Gläser, wo drauf steht „Empty what's full- and fill what's empty“. Oder der Eichstrich im Restaurant ist in Berlin ein Frosch, in Hamburg ein Anker. Das sind so kleine Sachen, die von den Leuten fotografiert werden, die findet man lustig. Was wir auch sehr bewusst machen ist, dass die beste Fläche des Hotels immer öffentlich ist. Man hätte im 10.Stock in Berlin auch super die schönsten Suiten einbauen können. Aber wir machen es so, wie beispielsweise auch in Wien, dass die beste Fläche der Öffentlichkeit vorbehalten sein soll. Das ist ein wichtiger Faktor für unsere Hotels. In Wien sollten beispielsweise ursprünglich zwei Luxusappartments in den top floor, wo wir dann gesagt haben, nein, da sollen lieber unsere Hotelgäste sitzen. 3) Wer ist für die Strategie bei 25hours zuständig? Das Unternehmen ist sehr opportunistisch gesteuert und das meine ich nur positiv. Wir vertrauen häufig unserem Bauchgefühl, rechnen aber trotzdem Standorte logischerweise durch. Ob ein Standort „gemacht“ wird, hängt maßgeblich davon ab, ob er wirtschaftlich einwandfrei ist. Dazu kommen muss aber, dass wir dort eine spannende Geschichte für unsere Gäste erzählen können. Das ist in erster Linie Aufgabe von unserem CEO, Christoph Hoffmann, der auch Mitteilhaber von 25hours ist. Wir pachten die Betriebe aktuell und da gibt einen Immobilieneigentümer und einen Investor, der mitreden will, was mit seinem Betrieb passiert. Es ist jedoch immer von uns getrieben und gesteuert. Wir suchen uns dann Designer, Architekten und Leute aus der Stadt, die gar nicht unmittelbar mit der Hotellerie zu tun haben, die aber in der Lage sind, dass Haus mit Details und Emotionen zu füllen. Zum Beispiel hängen in Berlin im 3.Stock diese Hängematten, die von zwei Berliner Modedesignern kommen, die mit der Hotelbranche nichts am Hut haben. Es entwickelt sich ein Konsortium aus verschiedenen Parteien, was aber immer von uns so gesteuert ist, dass wir schlussendlich mit dem Produkt gut arbeiten können. 4) Welche Mitbewerber habt ihr, an wem orientiert ihr euch? Das Einzigartige an uns ist, dass wir das Erlebnis, was wir in unseren Hotels schaffen, immer wieder von neuem aufbauen. Insofern vergleichen wir uns auch mit vielen Einzelhotels, die ihr Produkt auch nicht so einfach skalieren können. Wir haben also in dem Sinne keinen klassischen strategischen Mitbewerber, von dem wir behaupten, dass wir die ganze Zeit mit ihm um Geschäft kämpfen. Darüber hinaus beobachten wir natürlich mehrere Hotels strategisch und auch taktisch in den Märkten. Dazu gehören Ace Hotels aus Amerika oder Soho House, was wir auch ein Stück weit bewundern für ihr Produkt. Es gibt Hoxten Hotels in London, Amsterdam und New York. Das sind Unternehmen, die uns jetzt nicht unbedingt Gäste wegnehmen, die wir aber beobachten, weil sie Dinge auch richtig gut machen und irgendwo auch in unserem Segment mit herumschwirren. Wir gucken uns auch das Hotel Henri, einen Ableger vom Louis C. Jakob in Hamburg an oder in Frankfurt die Lindenberg Hotels an. Und dann haben wir natürlich Competitive Sets in den Städten. In Berlin sind wir beispielsweise in einem hochwertigen Comp Set, wo Interconti, Waldorf Astoria, das Stue, das Hotel am Zoo dazugehören. 5) Was für interne Strukturen habt ihr? Das ist in verschiedenen Bereichen ganz unterschiedlich. Wir sind eine Gesellschaft, die im Privatbesitz ist. Es gibt vier Gesellschafter, die zu 100% die Anteile halten. Wir haben eine hohe Freiheit in der Entscheidungsfindung und kurze Entscheidungswege. Wir sind eben diesen 4 Gesellschaftern gegenüber verpflichtet und beispielsweise nicht einem Großinvestor. Im Development sind wir meist unkonventionell. Da werden viele Sachen im Laufe eines Prozesses umgeschmissen, wenn wir merken es gibt eine bessere Idee oder es funktioniert nicht. Da kann es dann ganz schnell gehen. Beispielsweise hatten wir im 25hours Altes Hafenamt ein anderes Gastrokonzept vorgesehen, haben uns dann aber kurzfristig doch für ein Neni Restaurant entschieden. Da sind wir sehr handlungsfähig, solange der Gebäudeeigentümer auch handlungsfähig ist.

Auf der klassischen Operations Seite sind wir gut organisiert aber wir versuchen uns nicht zu überadministrieren. Ich will zwar auch wissen, warum der Wareneinsatz zu hoch war, aber wir gucken uns nicht die zweite Nachkommastelle an. Der Aufwand rechtfertigt da oft das Ergebnis nicht. Wir versuchen uns immer zielgerichtet hinzusetzen und ein Lösung zu finden und nicht die Mitarbeiter zu quälen mit nicht sinnstiftender Reportingarbeit. Aber wir werden auch größer, so dass ausreichend Analyse und Reporting betrieben werden muss. Das ist ein Prozess bei uns, der sich ständig weiterentwickelt. Die Zeit, sich jedem einzelnen Hotel zu widmen wird mit dem steigenden Inventory an Zimmern zunehmend geringer. Mein grundsätzlicher Ansatz ist jedoch der, dass ich den GM's vertraue und ihnen nicht jede Woche eine Kontrollmaßnahme auf den Hals jage. 6) Wie würdest du den Umgang mit euren Mitarbeitern beschreiben? Es ist erst einmal sehr wichtig, dass Mitarbeiter mit ihrem Job zufrieden sind. Und da geht es mit guter Führung los. „What goes around, comes back around." Darüber hinaus glaube ich an das Gute in jedem Menschen und das jeder bestimmte Fähigkeiten und Talente mitbringt, die wir hervorlocken müssen. Wir kommen aus einer Ecke, wo wir eigentlich alle Mitarbeiter haben machen lassen und wo wir froh waren, wenn überall jemand war, der die Arbeit erledigt hat. Wie das eben normalerweise in einem kleinen, startenden Unternehmen ist. Und jetzt sind wir gerade dabei ein Stück weit mehr zu organisieren und zu strukturieren. Wir müssen Rahmen schaffen und ich vergleiche das damit, dass wenn man als Mitarbeiter durch einen Tunnel geht, die Grenzen in einer Hotelkette recht eng gezogen sind. Bei uns gibt es zwar auch Leitplanken, aber die sind ein bisschen weiter weg. Die Definition der Leitplanken erfolgt aktuell zwar stärker, dennoch geben wir den Mitarbeitern die Gelegenheit ihre eigene Persönlichkeit einzubringen und auch so zu sein, wie sie sein möchten. Das gelingt uns scheinbar ganz gut, aber es ist auch nicht alles Gold was glänzt. Das unsere Mitarbeiter große Freude bei der Arbeit ausstrahlen, wird uns jedoch häufig gespiegelt. Wir sind grundsätzlich ein nahbares Unternehmen, das lebt die Geschäftsführung vor und auch das Headoffice zieht da mit. Wir tun mittlerweile eine ganze Menge für die Mitarbeiterentwicklung. Das hat sich in den letzten 2 Jahren massiv weiterentwickelt. Da haben wir das Thema Training, was wir für Line Staff über unsere Trainingsmanagerin erbringen. Beispielsweise geht es da um das Thema „wie sieht der perfekte Check-in bei 25hours aus?“ Das wird gemeinsam entwickelt mit den Abteilungsleitern und dann begleitet und trainiert. Das Thema Führungskräftetraining kaufen wir von außen ein. Wir sind gerade dabei ein Programm für junge Führungskräfte zu entwickeln, was über ein Jahr geht. Dort sollen unsere High Potentials als die GM's von morgen ausgebildet werden. Dazu kommen Dinge, die auch der Arbeitsmarkt oder die Gesetzeslage vorgibt. Dazu gehört saubere Zeiterfassung, saubere Überstundenregelung. Wir zahlen Zuschüsse für ÖPNV Tickets und du kannst, wenn du bei uns arbeitest, nach Verfügbarkeit in den Schwesterhotels kostenlos übernachten. Dass sind Softfaktoren, die in Summe Spaß machen, wie z.B. auch unsere entspannten Uniformen. Da grenzen wir uns von den schwarzen Polyester-Anzügen ab, die man anderenorts bekommt. Wir empfinden das als anständigen Umgang miteinander. 7) An welchen Punkten und wie optimiert ihr die Customer Journey (ich meine damit die Zeit von Buchung bis Abreise aus dem Hotel) ? Welche technischen Innovationen nutzt ihr? Das ist ein Thema, dem wir uns langsam annähern. Wir machen das noch nicht gut genug. Bisher war die Aufgabe die Marke zu kreieren und Gäste zu akquirieren. Das gelingt uns gut. Wir müssen aus meiner Sicht nun auch schauen, dass der Gast der schon einmal in Hamburg war auch unser Hotel in Berlin oder Wien bucht. Wir geben im Moment noch zu viel Geld für Gästeakquise aus und legen noch zu wenig Wert auf die Pflege der Kunden, die schon Geld bei uns ausgeben. Vielen Menschen kennen die Marke 25hours mittlerweile. Wir haben viele authentische Fans und eine hohe Interaktionsrate auf Facebook. Mit 40.000 Fans haben wir relativ viel Kommunikation auf dem Kanal laufen. Es ist aber noch nicht strukturiert genug. Was wir haben, sind klassische Pre-arrival oder Post-stay Emails nach dem Motto „Hat es Ihnen bei uns gefallen“. Aber das sind mehr oder weniger immer die gleichen Massenmails. Wir wissen bei dem Thema noch nicht genau, wo macht die strukturierte Massenkommunikation, die ja eher unpersönlich ist, obwohl sie eigentlich persönlich erscheinen soll, Sinn? Das wird ein Thema sein, was bald auf die Agenda kommt. Wir sind an Mobile-check in/out dran und haben beispielsweise auch unser neues 25hours Altes Hafenamt auf die PMS- Cloud Variante von Protel aufgesetzt. Die gibt deutlich mehr Flexibilität, was moderne Kommunikation angeht. Was das Thema App-Technologie angeht, ist bei uns das Problem, dass wir noch ein relativ kleines Unternehmen sind. Wir haben noch Manschetten unsere eigene 25hours App zu lancieren. Die Frage ist, wo steckt da der Mehrwert oder wie viel Quantitätspotential steckt da drin im Sinne von Downloads und Interaktion. Ich glaube, dass die Reise da hin gehen wird, dass die Gäste sich ihre Reise individueller zusammenstellen, individueller ihre Dinge dann erledigen können, wenn sie das wollen. Aber wie gesagt, sind wir da nicht richtig technische Vorreiter sondern eher Erlebnisvorreiter und wir werden auch immer an den persönlichen Check-in glauben. Wir sind eher so getrieben, dass wir Optionen schaffen wollen. Dass heißt, wenn ein Gast zum hundertsten Mal bei uns ist und keine Zeit hat, nutzt er den Mobile Check-in. Wenn er reden möchte, Empfehlungen haben und sich Emotionen abholen möchte, checkt er beim Rezeptionisten ein. 8)Wer sind eure Gäste? Das kann man nicht soziodemografisch eingrenzen. Die sind nicht alle zwischen 25 und 40 und in der Werbebranche tätig. Die Wahrheit sieht ganz anders aus. Wir haben eine wissenschaftliche Studie gemacht, wie unsere Marke wirkt, was für Assoziationen unsere Marke hervorruft. Nicht unbedingt nur bei unseren Gästen sondern bei allen Personen, die Impressionen von unserer Marke bekommen. Die Menschen nennen da Erlebnis, Abenteuerlust, Neugierde und weniger Status oder Sicherheit. Wir befinden uns in diesem aufregenden Bereich, wo Gäste kommen, die Spaß an Genuss und Überraschung haben, neugierig und abenteuerlustig sind. Das sind aber auch deine/ meine Eltern, die 25hours lieben. Das ist der Familienvater mit seiner 15-jährigen Tochter, die schier durchdreht, weil sie in so einem aufregenden Hotel übernachten kann. Es sind Leute, die den bekannten Pfad auch mal verlassen wollen, sich aber auch damit anfreunden müssen, dass das Design manchmal auch ein wenig die Funktionalität einschränkt. Emotionen gehen nicht immer einher mit perfekter Funktionalität. So kommt es, dass Gäste beispielsweise die verhältnismäßig geringe Beleuchtung im Bad kritisieren, weil sie sich dort nicht wie gewohnt schminken können. Wir lernen aber daraus und vor allem machen wir nicht bewusst Fehler weil wir cool sein wollen. Wir bessern oft nach, was in einem sehr kreativen Prozess vielleicht untergegangen ist. 9) Was sind die Prioritäten eurer GM's? Wir haben da ein ziemlich schizophrenes Anforderungsprofil (lacht). Unsere GM's sollen am besten alles können. Weil unsere Häuser lebendig sein sollen, brauchen wir GM's, die Menschen in das Hotel hineinholen. Die Gastronomie machen wir, um es ein wenig überspitzt zu formulieren, nicht für die Hotelgäste sondern für die Locals. Das bedeutet, dass wir GM's brauchen, die sich in der Stadt vernetzen und wissen, wo man die Gäste herbekommen kann. Das ist eine sehr emotionale und extrovertierte Aufgabe, die wir ihr oder ihm unterstellen. Und auf der anderen Seite muss der GM auch seinen Betrieb im Griff haben. Vielleicht nicht so standardisiert wie bei vielen anderen Hotelketten aber er muss auch ein guter Wirtschafter sein, der sein Haus und seine Mitarbeiter „in Schuss“ hält. Er sollte also auch diese sehr klassische Aufgabe erledigen können. Dieses bipolare Anforderungsprofil kann keiner perfekt und dann muss man gucken, ob man ein Komplementär findet. Es sollten Menschen sein, die erinnerungswürdig sind, eben keine Administratoren. Der GM muss „ein Gesicht haben“. Die Gäste sollten sagen, „Mensch, da geh ich zur Nina oder zur Anita, weil ich die kenne und die sich gut um mich kümmert.“ In Berlin ist beispielsweise Michael Wünsch, der viele Journalisten persönlich kennt und überall präsent ist. Das ist im 25hours Bikini Hotel wichtig, weil es eins der medientechnisch meist präsentierten Hotels in Deutschland ist. Wir laden regelmäßig Blogger zu Events ein, die über unsere Hotels schreiben. Den zahlen wir nichts aber sie können kostenlos übernachten. Das ist unsere Klientel, die wir auch u.a. mit der Hilfe einer Berliner Agentur betreuen. Unsere Durchlässigkeit für Informationen ist da sehr hoch. Daher kommt auch die hohe Social Media Präsenz. Klassische Kanäle wie die „Welt“ oder der „Geo Saison“ bedienen wir jedoch auch, um andere Gästegruppen auch anzusprechen. 10)Was sind eure Werte? Die werden eher gelebt als das wir sie aufschreiben oder runterbeten. Es gibt eine übergeordnete Aussage, was wir sein wollen und was für Produkte wir schaffen wollen. Und das ist, wie vorhin beschrieben: Viel Gastronomie, erlebnisreich, viel Power dahinter. Wir denken auch darüber nach, wer unsere Mitarbeiter und Gäste sein sollen oder wie unsere Hotels aussehen sollen. Daraus leiten sich unsere Essentials ab, die wir auch über diese wissenschaftliche Studie erarbeitet haben. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter Lust auf die Power haben. Es ist kein einfacher Job, weil unsere Hotels und Restaurants oft voll sind. Man muss Lust auf Veränderung haben. Unser Unternehmen ändert sich ständig. Derjenige, der gern in festen Strukturen arbeitet, wird nicht immer glücklich sein bei uns. 11) Was wünscht du dir für die Hotellerie? Auf der reinen Produktebene, dass sie nicht komplett „durchverkettet“ wird. Überall können wir Konsolidierung beobachten. Ich hoffe, dass ein Markt bleibt für liebevolle, individuelle Hotellerie. Das Gäste das wertschätzen und auch bereit sind dafür Geld zu bezahlen.

Darüber hinaus, dass die Branche sich zu Herzen nimmt und etwas tun muss, dass junge Menschen Lust haben ihren Beruf in der Hotellerie zu suchen. Wir müssen nicht um die Gäste bangen sondern eher darum, dass wir Mitarbeiter finden. Ich glaube, dass das Problem beherrschbar ist, wenn wir als Gesamtbranche oder Region Deutschland, Österreich, Schweiz das in die Hand nehmen und Maßnahmen ergreifen, um uns in der Außendarstellung zu verbessern. Dazu werden wir ziemlich sicher auch Leute in die Branche aufnehmen müssen, die das nicht von der Pike auf gelernt haben. Wir müssen Systematiken entwickeln, die es erlauben, dass wir uns nicht nur über das Personalproblem unterhalten. Wir reden die Branche schlecht und das Problem immer größer und glauben dadurch immer stärker daran. Das muss man umkehren und wieder positiv herangehen nach dem Motto: „ok, die Situation ist momentan nicht optimal, aber was können wir tun, damit es in 5 oder 10 Jahren besser aussieht?". Wenn wir das nicht tun, sehe ich relativ bald Betriebe schließen, die nicht die Power haben, um Mitarbeiter zu akquirieren. Große Ketten tun sich da leichter aber eben diese eingangs besprochenen individuellen Hotels werden immer größere Probleme haben. Vielen Dank für das Interview und weiterhin viel Erfolg, Michael. Credits Hotelbilder: Stephan Lemke for 25hours Hotels Teambilder: Sven Hoffmann for 25hours Hotels